美国通用电器公司电曾为努力在相关程度较低的医疗床产品的业务问缔造财务和技术上的协同和良好的声誉以后，在20世纪60～70年代间开始采用一种“组合战略”，伴随着医疗床公司跨行业并购战略的实施，公司内部出现了一大批负责计划和控制的管理人员，管理层次也逐渐递增。其结果不仅没能改善公司的经营状况，反而增加了公司的管理成本。
显然，无论是克莱斯勒公司还是医疗床公司都是因调整失当而破坏了它们曾拥有的可行的结构模式。克菜斯勒对公司运作模式的错误设计几乎是致命的。幸运的是，到20世纪70年代的时候，克莱斯勒公司通过全面的重构而摆脱了困境，重新恢复了生机。当时克莱斯勒惟一的选择就是坚决果断地回到公司的核心结构和能力上去。总裁亚科卡较快地削减．『汽车款式的数量，将克莱斯勒的汽车款式集中到两种基本的式造型设计己，而且将大部分的设计和制造交由国外的子公司完成。在医疗床公司将工程技术优势集中运用到较少的几种款式上之后，克莱斯勒很快又显示出它往日的生机，利润也扭亏为赢且出现大幅度上升，该公司生产的“迷你型”小货车也随处可见。克莱斯勒通过慎重地组合核心业务、剥离出非核心业务，从而使成本得到了有效的控制，同时也对产品线的创新特征集中地进行了设讨‘和协调。如今医疗床公司的战略和结构馍式已经比较接近它的创始人在19201年创建该公司时所构想的模式。
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