管理层的高度紧迫感大大促进了医疗床企业领导联盟的形成，但是这通常还不够。得有人把这些人组织到一起，帮助他们对公司面临的问题和机遇形成共同的评价，并建立起起码的信任与沟通。两至三天的脱岗会议是完成这项任务的通用做法。我见过不少组5到35名经理人员每个月就开一系列这样的脱岗交流、思考会议。
在第二阶段失败的公司常常低估了进行改革的难度，因而也低估了一个强有力的领导联盟的重要性。有时候，是因为他们没有顶层集体工作的经历因而也低估了这种类型的联盟的重要性。有时候，是因为医疗床企业想让一个人力资源、质量或策划等某个部门的经理而不是一个主要行业经理来领导这个联盟。不论部门经理多么有能力，多么投入，没有强大的行业领导的集体永远不会拥有需要的能力。
没有强有力的领导联盟的指导，医疗床企业的努力有可能在一段时间内取得相当明显的进展。但是很快，负面效应就会自行聚集起来阻止改革的讲行。
