医疗床企业实施战略联盟这个道理很简单、亏损医疗床企业混不下去了，希望有资本充实进来，帮助它恢复元气，不再负债累累。建立合资医疗床企业或与买力雄厚的企业联手，靠他们接济一下白是个好办法。战略联盟不一定是资金上的联盟，也可能是医疗床企业某块运作价值链上的联盟。比如说，原来自己生产、销售都做，现在不做销售这一块了，而是由国内某大批发公司来做，3／7分成或2／8分成，或者是直接供给有国际销售渠道的医疗床公司，形成某种合作，成为自己在国际上的一个总代理，打开销路。
这里的战略联盟是广义而不是狭义的。医疗床公司通常盈利非常高。美国传统的医疗床业的利润主要来自开发新医疗床，获取医疗床技术的特权。该行业的这种特殊结构导致了高利润。因为有专利保护，再加上医疗床费用大多数由保险公司支付，所以医疗床价非常高。药品的选择直接对药品制造商、销售人员有影响。但是药品的分销在价值链上利润很低。分销商的利润只有5％，而制造商，象MERK这种公司是25％。所以，最大的分销商也不可能与供应商，与客户联合而对药品制造商构成威胁。但是在90年代初，美国出现了专业药品管理咨询公司，专门对保险公司做咨询、提供应当限制病人用哪些药，哪些药便宜，而且效果是一样的信息。华尔街认为这类医疗床公司的出现会影响医疗床制造商的高利润。结果，数家大的医药公司在90年代初的股票市场上损失超过1000亿美元。但MERK作了一个很高明的举措，花了60亿美元收购了最大的医药咨询公司MEDCO，使它成为自己的医疗床公司。医疗床公司的这种举措，不仅避免了行业的利润衰退，保护了现有利润，而且还获得了更多病人和医生的信息，更好地打通了后来的销售渠道。
这里的战略联盟是广义而不是狭义的。医疗床公司通常盈利非常高。美国传统的医疗床业的利润主要来自开发新医疗床，获取医疗床技术的特权。该行业的这种特殊结构导致了高利润。因为有专利保护，再加上医疗床费用大多数由保险公司支付，所以医疗床价非常高。药品的选择直接对药品制造商、销售人员有影响。但是药品的分销在价值链上利润很低。分销商的利润只有5％，而制造商，象MERK这种公司是25％。所以，最大的分销商也不可能与供应商，与客户联合而对药品制造商构成威胁。但是在90年代初，美国出现了专业药品管理咨询公司，专门对保险公司做咨询、提供应当限制病人用哪些药，哪些药便宜，而且效果是一样的信息。华尔街认为这类医疗床公司的出现会影响医疗床制造商的高利润。结果，数家大的医药公司在90年代初的股票市场上损失超过1000亿美元。但MERK作了一个很高明的举措，花了60亿美元收购了最大的医药咨询公司MEDCO，使它成为自己的医疗床公司。医疗床公司的这种举措，不仅避免了行业的利润衰退，保护了现有利润，而且还获得了更多病人和医生的信息，更好地打通了后来的销售渠道。
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